云鲸CEO张峻彬谈改革：从产品到营销，理解人性是第二课

作者 | 黄楠
编辑 | 袁斯来

36岁时，云鲸CEO张峻彬意识到，自己不能再只做一个温和的人。

他做过一些得罪人的决定，但更多时候，张峻彬不善于说重话，以至于有人私下说他有些优柔寡断。"公司内部都说，要是彬哥对你的评价是‘还行’，说明你这东西已经很烂了。"他自己开玩笑。

过去几年，这种性格底色没有暴露太大短板。因为张峻彬更多泡在产品里，离琐碎而复杂的事务保持着一定距离。他喜欢自己做的事，也的确得以找到一角纯粹之地沉浸其中。

但一个产品经理终究不是CEO。成功的一把手可以放权、但不能让公司离手，并会在关键时刻手起刀落。"我以前太喜欢做产品了，也太温和，只做自己喜欢的事，不是一个合格的CEO。"张峻彬说。

也是在他埋头做产品的几年，云鲸内部的问题开始累积。你如果身处云鲸内部，会看到部门内耗，对接人不断更换，老员工相继流失。这些看似分散的问题，最终指向同一个原因：没有人能将公司从上到下拧成一根绳。

最终，这些问题还是摆到了张峻彬面前。他既震惊又愤怒，但也清楚意识到人心并不总是循着善意运行。他开始反思自己的缺位，"你什么都说好，这就是害了大家，也害了公司。"

从今年开始，张峻彬走出舒适区，亲自参与营销、研发等部门的梳理。某种意义上，这是他创业十年来最不熟悉、也最难绕开的一课：理解人，判断人，并在必要时对人做出决定。

现在，张峻彬已经少了些焦虑，因为业务已经看到明显起色。比如海外市场，2026年前4个月营收同比增长近50%。

对张峻彬最大的冲击并非业务本身。创业十年，他第一次真正凝望人性的深渊。比如，一些初衷并不坏的人，因为各种正当原因做了糟糕的事，你该如何抉择？又该如何面对他们？

现实生活中，不存在绝对的厌恨和绝对的理解，人会在灰色地带不断徘徊。当我们问：你现在对人性是否有其他认知？他沉默了很久。"我现在理解了一句话，百善孝为先，论心不论迹；万恶淫为首，论迹不论心。"他最终回答。

张峻彬的底色从来不是冷酷的——很多人对他的评价是：体面。然而，残酷的商业竞争中，CEO就算不变成一个‘混蛋’，但必得是个‘狠人’。"慈不掌兵"对张峻彬而言，是需要适应和学习的一课。

我们与张峻彬对话了3小时，交流他如何从产品创始人成长为成熟企业家。他正独自趟过这条暗河，并在认清生活真相后，依然热爱生活。

以下是硬氪与张峻彬的对谈实录，内容经编辑：

恐惧来源：最怕的不是低分，而是无路可走

硬氪：过去一段时间你很少出现在公众视野，今年AWE云鲸也没有参加，内部具体在做什么？

张峻彬：忙着营销改革。之所以没去AWE，也是我们内部复盘的结果。

去任何展会，都要想清楚目的是什么，否则就是白花钱，展会也非常消耗团队精力，几十号人为了装修、选址忙活几个月，价值不高。

我认为参加展会有两个目的：一是品牌进入一个全新的市场，需要集中接触媒体和渠道资源；二是发布了划时代的产品或技术，需要更高效率地集中流量来放大声量。

对云鲸现阶段来说，我们希望把资源和精力放在深度本地化运营上。这是价值选择的问题。

硬氪：开始管营销部门后，你的工作发生了哪些变化？

张峻彬：以前我把产品看得很重，绝大部分精力在做产品和研发。去年9月份刚开始接的时候，我几乎所有时间都放在营销上。

最近又有所调整，大致是30%的精力在营销，30%在集团整体运营，30%在产品。原因是营销进入一个新的组织面貌后，前后端拉齐需要一个集团运营的抓手。

云鲸2025年发布会路演，法国普罗旺斯站（图源/企业）

硬氪：是哪个时刻让你觉得营销很重要？因为之前的转化结果没达到预期？

张峻彬：我以前是真不懂营销，脑子里营销就那三板斧：要么价格便宜点，要么多砸点钱投广告，要么就是产品不行。我也认真反思过，是不是产品真有问题？后来才慢慢反应过来——问题出在营销上。虽然现在也说不上多懂，但起码知道，不能再用那三板斧去套了。

从几件小事就能明显感觉到不对劲。比如算一笔营销动作是否盈利，团队内部口径都不统一，这本身就是问题。一种叫“销运口径”：只要把货压给代理商就算卖出去了，就算完成销售，账面利润自然好看；另一种叫“销口径”：只有用户实际付款收货，才能算真实成交。按销运口径，数字光鲜，但货可能依然滞留在渠道，周转效率很低。所以从真实的经营效率出发，不能用销运口径来衡量当月利润。

再说费用摊销规则。比如单次大额营销费用，是按当月全额计入、按季度分摊，还是按全年分摊？如果口径不统一，后果就是某个月份突然承担了之前多个月的费用，当月利润一下就不行了，可这笔钱对应的营销活动并不在该月。

以前我没管过营销，直到从第一性原理出发去看这些事，很多问题并不难发现。

我以前认为产品和营销是加法逻辑“产品+营销”，只要把产品做得足够好，成绩也不会太差。

现在才明白，它们的关系其实是乘法逻辑“产品×营销”，产品做得再好，营销这块短板不补上，就会让好产品错过好时机。

硬氪：那为什么以前发现不了、没有解决？

张峻彬：以前太沉迷于做产品了。这本质上源于我这个人还不够成熟，不是一个合格的CEO，只做自己擅长的事情。直到太多不对劲的地方出现，才不得不花更多精力去学习和改变。

前两年国补带来了增量和利润，发展能掩盖很多问题。国补退潮后，组织内部的问题更激烈地摆在面前，这触发了我们改革的决心。

硬氪：除了亲自管没有别的解法么？每个环节都自己抓不是长久之计，一位CEO成熟的状态应该是用制度让公司跑起来，自己做顶层把控。

张峻彬：这取决于想要让改革速度多快。Founder Mode（创始人模式）的速度最快。而且一些核心人员变动后，如果创始人不站到台前来，团队会军心不稳。这不只是业务改革，更是组织改革，需要你在一线传递正向信号，让大家继续往前走。

硬氪：你希望多快？

张峻彬：国内改革花了大半年基本恢复同比增长。以前我不理解，线下相对于线上退货率会低很多，为什么还会不挣钱？接手后，现在已经实现扭亏为盈。今年前四个月，相比2025年国补同期，公司在营销费用减少的情况下，营收和毛利率都实现了增长。这是改革调整后的结果。

硬氪：恐惧驱动和热爱驱动区别挺大的。刚接手营销时，你的恐惧主要源于什么？

张峻彬：这个恐惧来源于未知，来源于不懂营销。

但公司把你推到那个位置，就必须走出舒适区，用最快的速度改革。

那时候不知道能不能扭转过来。我担心的不是业务只有40、50分的水平，而是进去后发现所有工作已经做到85分、效率达到极致，但仍然没有起色，那就无路可走了。

结果实际情况是，空间很大，恐惧感也就小了很多。40、50分的水平要提升到60分其实相对容易。事实也证明如此，今年三四月份，云鲸前端利润提升了，我也就没那么焦虑了。

做CEO，切忌想让所有人开心

硬氪：你觉得个人认知成长最快是在什么时候？

张峻彬：2024年，云鲸启动了事业部改革、降本提效等一系列动作，内部阻力不小。这时候需要有技巧地推动事情平稳运行，同时引导大家不带情绪地跟随战略方向。

很多决策直接讲出来，团队未必能理解或共情。当时我最大的成长是意识到，硬推是行不通的。如果无法让所有人同心协力，要么有人应付了事，要么更糟，会试图证明你是错的。

公司组织改革一旦上下不同欲，结果往往惨烈。执行层面偏了，最后效果差，决策层还会误以为是改革方向错了。其实不是。

解决“同欲”是关键。所有关键人物必须共识和赞同，否则大概率做不成。

云鲸张峻彬（图源/企业）

硬氪：怎么让关键人物同意，是靠强力压、惩罚，还是激励？

张峻彬：方法很多，但核心是要把这件事对集团底层的收益讲得非常清晰。不能笼统地说“对云鲸好”，要具体，而且让大家看到实实在在的好处。

比如退货率下降一个点，净利润就能多0.5个点，数据摆出来就会有说服力。如果只说“退货率太高了得砍”，对方可能会反驳：“我们好评率已经是全国第一了，还要降？”这时候你就很难推进下去。

硬氪：所以还是需要有信任的人在关键岗位，作为CEO才能轻松一点。什么样的人值得信任？

张峻彬：我思考过，也跟国内好几个顶级操盘手交流过，最近这一段是看营销的人才，我觉得优秀营销操盘手需要具备五个能力。

第一，懂财务、会看账，对数据口径敏感，知道什么数据能反映真实情况。第二，特别懂自己的产品，会主动去用、去研究、去吃透。第三，能花小钱办大事，不是纯砸预算，而是有巧劲、有自己独特的打法。第四，手里有渠道资源和人脉，能真正把市场打开。第五，会带队伍、管团队，能把人组织起来一起干。

硬氪：怎么找到这样的人并建立信任关系？

张峻彬：这五大能力之上，最重要的叫动机，即这个人加入公司的目的是什么？

营销人的动机通常分三种：第一种是刷履历，不惜成本做大项目，功劳归自己，风险归公司；第二种是攒资源，把平台当跳板；第三种是做事业，真正与公司一起成长，把效率和成本当作自己的事来死磕。

要学会识别。动机不对，能力再强也是隐患。跟他们交流时，如果一个人开口闭口就是自己过去花了上亿元、做了多大规模的Campaign，却讲不清为什么花、带来了什么真实转化和用户价值，我会非常谨慎。

硬氪：但人是会变的。有没有制度层面的办法？

张峻彬：我现在基本每周都参加前端营销的经营会。以前一两个月看一次，现在每周都看，无论国内海外，重点盯四件事：投放效率、规模、收入、利润。这本质上是一个制度控制，不是简单看两眼就完了，而是通过高频的经营复盘形成制度化的监控节奏。

但制度是治标不治本。如果一个人动机变了，通过制度监控发现异常后，该换就得换。这已经不是能力问题了，而是底色问题。

我见过一些绝对头部的公司，流程制度非常成熟，照样翻车。制度能过滤掉一部分机会主义者，但制度是有盲区的，尤其是在核心岗位上。

制度是底线，对人的判断才是天花板。这些东西，KPI看不出来，系统也跑不出来。

硬氪：你能接纳错误发生吗？

张峻彬：能。原因是我清楚地知道，一个创始人的成长、特别是端到端知识体系的全面性，是需要时间从内到外成长并走出来的。从研发、产品、项目、供应链甚至物流服务，再到营销，对所有业务底层逻辑的理解需要成长时间。

硬氪：最终一系列改革都回到价值观这件事上。你现在怎么理解价值观？和十年前相比，你的理解有什么变化么？

张峻彬：我大概经历了几个阶段。第一阶段是跟大企业学习、复制，结果收效很小。第二阶段，开始理解内心，知道自己想要什么，但还无法精准提炼。第三阶段慢慢从模糊到清晰，意识到有些价值观是必须具备的，并且能真正推动公司成功。

落到具体管理工作中，比如人才选拔，过去我会把个人能力看得很重，关注技能、经验，现在觉得价值观比能力更重要。

自驱力、愿力大于能力，创新大于经验。一个人想不想把事情做好、自驱力是否足够强，某种意义上比能力本身更关键。一个全力投入的人，哪怕能力只有80分，结果可能比能力90分、不AII in的人更好。

其次是成长的迭代速度大于经验。核心表现是，这是不是一个向内求解的人，遇到问题时会先反思“我哪里没做好”，而不是一味指责外界。只有向内看的人才有可能高速迭代。缺乏这种特质的人容易成为团队内耗的源头，动辄甩锅。

你可以理解为Ego大和Ego小。我现在更偏向招后者，能力可以成长，但愿意全情投入，有自驱力和愿力把事做成。这是我现在最看重的。