9.9元价格战冲击，Seesaw破产启示精品咖啡行业未来路径

本文来自微信公众号：商业评论零售现场，作者：贾贺辉

从资本宠儿到破产清算：Seesaw的陨落之路

6月7日，媒体报道称知名连锁咖啡品牌Seesaw的运营主体上海西舍咖啡有限公司被申请破产清算。作为不少中产群体心中的“咖啡白月光”，目前在全国的门店仅剩30多家，与高峰期的135家门店相比闭店超过100家。

表面来看，Seesaw从资本宠儿到破产清算，来自于现制咖啡市场9.9元价格战的冲击。然而，价格战最多只是压垮Seesaw的最后一根稻草，其核心问题根植于品牌内部在精品与规模之间的摇摆失衡。

既想要精品调性，又想要规模扩张，最终使得两头落空。

Seesaw的经营危机并非现在才开始显现。早在2024年初就有消息称Seesaw在全国各地出现大规模闭店，2025年初被曝光有多家供应商在追讨欠款，此后还有前员工在社交媒体平台讨薪等。在天眼查等平台上，运营主体上海西舍咖啡仅商业合作纠纷就有32起，创始人吴晓梅被多次限制高消费。

作为国内精品咖啡界鼻祖，Seesaw成立于2012年。彼时国内市场主要被星巴克等外资连锁品牌垄断，本土精品咖啡多以独立门店形式存在。

Seesaw抓住机会，通过“一店一设计”的装修风格和完整的供应链体系打入精品咖啡赛道，走连锁化发展路线。2017年成为首批成功拿到融资的品牌，2021和2022年又分别获得包括喜茶在内的多家机构投资，品牌估值一度达到10亿元。到2023年，Seesaw在全国累计开出100多家门店，覆盖高线城市核心商圈，社交媒体上随处可见消费者的打卡行为，创始人吴晓梅亦放出豪言要在接下来的5年里扩张至500~1000家门店。

不曾想，巅峰期过后很快就迎来了陨落。

很多人认为是9.9元价格战击垮了以Seesaw为代表的精品咖啡，但为何Manner、M Stand等同类型品牌却依然存活？这背后或许另有原因。

一方面，Seesaw掉队的确有价格战因素的影响。2023年，以瑞幸、库迪为代表的连锁咖啡品牌打响价格战，通过9.9元的优惠刺激抢占市场，直到2025年外卖大战的爆发，使得这一趋势进一步延续。价格战不只是改写市场格局，更重塑了消费者对现制咖啡的价格认知。

另一方面，大店模式带来的重资产压力和回本周期慢才是更加根本的内部挑战。

从创立之初，Seesaw就把精品的路径走到了大店模式。早期门店平均面积在100~200平米之间，在北京和南京等城市甚至拥有超过200平米的大店。为凸显自身的高端属性，Seesaw会为不同门店设计专属风格，类似星巴克的“一店一设”。

但作为品牌方，这种大店经营方式在租金和装修上的高成本，尤其是对现金流的压榨，极大地限制了其盈利能力。

成本与坪效的矛盾凸显了Seesaw赖以生存的供应链优势逐渐流失。一边产品研发不足，一边又试图通过降价吸引平价客群，导致老客户流失、新客户难获，最终陷入经营困境。

市场分层：大众咖啡与精品咖啡的两极格局

放眼整个行业，现制咖啡市场正在呈现极致性价比与高端精品两条赛道的明朗化趋势。这不是单一价格战的结果，而是消费心智逐步成熟的必然导向。

上世纪90年代末，星巴克以“精品咖啡”的标签进入中国市场，那个时期的北京房价平均每平米约2000元，而一杯卡布奇诺的售价则高达19元。星巴克通过打造“第三空间”的概念，将咖啡馆定义为办公场所之外的社交场所，叠加高定价与高格调的环境，逐步培养出一批现制咖啡的忠实用户。

此后十几年间，国内喝现制咖啡的首选大多是星巴克，预算有限则会选择雀巢等速溶咖啡品牌。虽有本土精品咖啡品牌逐步崛起，但由于规模化不足，市场依然被星巴克主导。

直到2017年，本土连锁品牌瑞幸横空出世，成为现制咖啡市场的“鲶鱼”。同样优质的品质、更高的产品效率，瑞幸们迅速完成了对国内市场的消费者教育。

数据显示，2018年国内咖啡市场规模约1200亿元，人均消费约6杯；到2025年市场规模攀升至2700亿元，人均消费量达到28.57杯。

随着现制咖啡逐渐被大众接受，其消费不再只是身份象征，而是随时随地的日常需求。因此，当消费者对“精品咖啡”的光环逐渐褪去，中间品牌反而日子更为艰难。

Seesaw的破产，并不代表精品咖啡注定只能“小而美”。相较之下，Manner与星巴克的案例表明，精品咖啡仍有机会突破这一局限。

破局路径：效率与体验两条路线

以Manner为例，其采取“效率型精品”路径，将精品咖啡做“快”。该品牌在全国开出2000多家直营门店，核心策略在于对成本与效率的精准把控。

• 在选址上，Manner主要选择写字楼大堂和人流密集的商场角落，90%位于高线城市，普通店铺面积仅为5~10平米，租金成本大幅降低，为品牌节省了大量经营开支。
• 产品SKU精简至47款，涵盖五类经典系列和两类限定款，标准化程度高，有助于提升运营效率和坪效。
• 在成本控制基础上，Manner还能通过调整SOE单品咖啡的价格策略，实现更高的利润空间。

而星巴克则走向“体验型精品”路径，以“千店千面”为抓手，强化社区化和本土化运营。2025年，星巴克启动“回归星巴克”战略，重拾第三空间定位；2026年，其与博裕投资达成战略合作，推出以“千店千面”为核心的新发展战略，加速在地化转型。

具体来看，星巴克针对不同社区客群打造差异化产品和场景体验，如推出10平米迷你店、办公楼便捷点、甄选主题门店等，目的是更贴近主流生活方式。产品创新上，也涵盖健身群体的高蛋白拿铁、乳糖不耐受人群的燕麦丝绒拿铁，以及各类限定口味，持续强化其社交属性与本地文化融合。

诚然，9.9元价格战对现制咖啡行业造成了洗牌效应；然而，真正被抛弃的并不是“精品咖啡”本身，而是那些成本失衡、定位不清晰、过于依赖外部输血的精品咖啡品牌。

也就是说，精品咖啡的未来不在于“规模的大小”，而在于是否能实现“商业模式的自洽”——即“成本结构”与“价值主张”的精准匹配。面向未来，现制咖啡市场或将分为两类：一类是主打效率和性价比的品牌，另一类则是基于独特定位的精品品牌。位于中间地带的品牌则很可能被市场淘汰。

对于精品咖啡品牌而言，‘小而美’并非宿命，‘不自洽’才是致命伤。正处在快速扩容期的现制咖啡市场，精品品牌若能坚持适合自己的商业模式，实现千店规模并非遥不可及。